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百思买衰退对峙不裁店员，为何反甩开亚马逊？电商仓储资讯分享
实体店遇到电商只能挨打吗？百思买（Best Buy）正本被亚马逊一路压着打，但是却在近年营运翻身，营收陆续5年成长，股价5年来涨了1.5倍 。到底是怎么回事，电商仓储幼编顿时为你揭晓 。
百思买是美国最大的电器连锁店，目前店铺约有1240间 。正本营运遭逢亚马逊等电商沉击，由于顾客都把它当作展示间（show room），在实体店试用后，再到亚马逊比价下单，让这家电器连锁龙头的营收成利逐步下滑 。2011年，百思买营收成长仅1.2％，净利下滑 。执行长还被指控与女性员工有不当行为，黯然下台 。
先想顾客和旧优势！
放大店面履历、店员价值
2012年8月，董事会聘用了乔利（Hubert Joly）担任执行长，这是该公司第一位空降执行长 。他上任后，推出了「沉生蓝（Renew Blue）」的战术，其主题就是沉振顾客履历 。他以为百思买应该「成为专业零售商，是科技产品、服务和解决规划的首选权威和主张地 。」
首先，购物空间沉新规划，将卖得好的商品摆在最好的地位，从前店内陈设商品的逻辑是以上架费凹凸为优先，他改以顾客偏好的商品为优先，裁减掉CD等已经卖不动的商品 。第二，他起头器沉用户净推荐度、是否中意店员的服务，作为KPI 。第三，他以为，好的顾客履历不能只有线下店，还得有接口友善的在线商城，由于他发现，百思买在消费电子与家电的市占率为16％，高于沃尔玛（Walmart）的15％与亚马逊的4％，但，该公司在网络的市占率仅7％ 。
网络店与实体店有着很深的连结关系，每年造访商场的顾客中，有70％的购物流程从网络起头，有四成网络顾客会偏好在线下单、店内取货，由于有7成的美国人居住在离分店极度钟以内的处所，善用店内取货，还能够提高客单价 。
通路跟供货商都是处于相互博弈的关系，乔利却以为应该跟供货商合作「创新与推动价值」转型，既然顾客把实体店当成履历场，就让履历的功能阐扬到极致 。他推动店中店的概想，先是让苹果设立店中店，再找上三星与Sony设立大型履历店，调派自己的员工去打理与服务，降低品牌商的成本 。
他也深知顾客会把百思买当成展示间试用产品，但是真正沉要的是让顾客在店内就直接下单，他授权员工在肯定的额度内，能够调整店内商品价值，以便与网络同价，提高顾客当场采办的意愿 。
当无数实体店想学亚马逊利用科技删减人力时，乔利最不愿意的就是删减店内员工人数，由于他发现当员工能好好解决顾客的疑惑，变身照拂，店内成交的机率就越高 。因而在不删减店内服务人力的情况下，选择大砍总部的治理人员、删减治理用度与调整产品组合，以削减成本，并大幅投资在教育训练上 。
先定战术再改组织！
供货商变助力，打造双赢
2017岁首，乔利更进一步颁发了「百思买2020：打造新蓝（Best Buy 2020: Building the New Blue）」打算，进展透过极大化通路零售事业、提供解决顾客现实需要的服务、加快国际化布局等方向，携带公司下一波的成长 。
百思买的翻身给了老零售业一些启发：
一，战术应先行：无数公司在转型O2O时，会先做组织调整，如，成立数字部门或者发展在线店铺，但是新部门时时得不到资源，最后失败；或者，让每个部门拟定部门数字战术，却没有总体战术，最后难以整合 。事实上，战术拟定应该吓宗组织刷新，能力让转型成功，如，乔利以「顾客履历」为主，再去扭转组织与治理方式 。
二，阐扬寂仔优势：在转型O2O时，不应砍掉企业自身最善于的优势，而是在寂仔优势上，发展出新的特色，如同百思买阐扬实体店能够履历与直接采办的优势 。
三，借力使力：将供货商变身为转型的助力，乔利与品牌商合作，设立更大型的履历店 。同时，也由于好多电器竞争敌手都纷纷倒关关店，在大型通路选择有限下，品牌商也愿意跟百思买合作，直接开店接触顾客，造成双赢局面 。
四，服务、服务、服务：别忘了寂仔服务的优势，实体店最大的优势就是服务，与其删减店内人力，不如造就员工的进建力，扭转他的脑壳，优化目前的服务，而不是一味的降低成本，把自己的优势都减掉了 。
五，成立社会影响力：百思买利用实体店，回收电器与成立青少年科技中心，缩短青少年间由于贫富不均造成的数字落差 。
当然，该公司并非没有挑战，亚马逊正积极发展实体店，还跨入智能家居与装置服务；沃尔玛也藉由购并在线商城jet.com跨入在线店，都可能成为劲敌 。百思买必须持续优化顾客履历，串联在线数据与店铺，提高成交率，才可能持续成长 。然而，它的成功翻身也奉告老零售的辅导者，面对新零售来临，应该好好斟酌自身的优势，在这基础上以顾客价值为中心，再迭加新服务，能力找到转型的破口 。
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